綜觀10年的融合實踐，伴隨融合成果衍生的這些“融而不合，合而不深，深而不實”等現象，歸根到底，在于“舊肌體”長不出新媒體。扎實推動媒體深度融合，不能停留在表層的互聯網工具使用、生產發稿平臺遷移等面上的“融”，更要注重生產傳播理念層次的“轉”。筆者作為湖南日報社媒體融合從“試水”到“深融”的全程參與者，在10年的艱辛探索過程中深切認知到：“真轉”迫在眉睫。必須通過轉觀念、轉平臺、轉手法和轉機制，進化出新媒體基因，引導全員培植并用好互聯網思維、用戶思維和大數據思維，才能夠真正融出影響力和傳播力，融出收益與效益。

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視傳統媒體和新興媒體融合發展，習近平總書記親自謀劃、親自指導、親自推動，先后發表一系列重要講話，作出一系列重要指示，為我們做好新時代新聞輿論工作、推動媒體融合發展指明了方向、提供了根本遵循。從總書記關于媒體融合的系列重要講話、重要指示和黨的二十大報告中，可以清晰地看到，我國媒體融合大致經歷了三個不斷推進的階段：融合發展階段（2013年—2018年）、深度融合發展階段（2019年—2021年）和全媒體傳播體系建設階段（2022年開始）。

從融合到深度融合，再到“全媒體傳播體系建設”的提出，正是對媒體深度融合發展方向的最新指引，是新趨勢下對媒體融合發展實踐的全方位布局。一路走來，媒體融合改革成績有目共睹。以湖南日報社為例，大致經歷了兩個進程。

一是“內容融合、移動優先”。2015年8月15日，湖南日報社自主研發的“新湖南”客戶端正式上線，標志著湖南日報社“移動優先”戰略的確立。2017年以來，“新湖南”開始實現由“端”到“云”的戰略升級：以“新湖南云”移動政務新媒體平臺建設和“新湖南號”自媒體聚合平臺為主要抓手，全面推進媒體融合。2018年以來，湖南日報社建成媒體融合的綜合技術支持平臺“中央廚房”，并在此基礎上打造出“新湖南云”省級技術平臺，為全省69家入駐的縣級融媒體中心搭建起覆蓋“策采編審發管”全流程適用管用的綜合技術平臺，實現“省—縣”“縣—縣”之間媒體的數據和業務的有效融合。

二是“深度融合、合而為一”。2021年1月1日，湖南日報社在歷年融合發展基礎上，著手實施《湖南日報社媒體深度融合發展改革方案》，按照“中心變頻道、網上辦黨報”的理念，加速推進機構重設、人員重組、平臺再造，實現媒介資源、生產要素有效整合，報紙和客戶端原來分設的編委會整合為一個融媒體編委會，湖南日報所有采訪力量遷移到新湖南客戶端的相應頻道，新湖南客戶端原有采編人員有序融入各頻道；采編人員以新湖南客戶端各頻道為中心生產內容，做到內容由“新湖南”首發，產能向“新湖南”轉移，力促采編力量向互聯網主陣地匯集、向移動端發力，以全新的人員調整和設置有效賦能“深融”。

新時代10年，中央、省級、市級、縣級等各級傳統媒體，根據自身特點和當地經濟社會發展程度，因地制宜探索出多種融合模式。較典型的主要有三種模式：溫和型、激進型、改良型。

“溫和型”。人民日報社經過多年的融合改革，堅持以人民為中心，積極探索“新聞+服務”模式，已發展成為擁有報、刊、網、端、微、屏等10多種載體、全媒體覆蓋用戶總數超13億的新型主流媒體，讓人民日報離人民更近?！凹みM型”的澎湃新聞和封面新聞，堅持內容創新和技術創新雙輪驅動、兩翼齊飛，從傳播到經營都煥發出全新的活力，持續在互聯網輿論場上壯大主流輿論，新媒體收入連年攀升，穩居國內移動新媒體第一陣營。

人民日報社為媒體融合“溫和型”代表，以“報、網、端、微”內容生產高度協同改革為主，機構、人員、薪酬不變。2016年10月，人民日報社啟動“融媒體工作室”計劃，鼓勵報、網、端、微采編人員跨部門、跨媒體、跨地域和跨專業組織，根據興趣自由組合跨界生產，以專業化、垂直化形成IP和品牌。這項計劃孵化出的麻辣財經、學習大國、金臺點兵等近50個融媒體工作室，覆蓋財經、時政、軍事等領域，成為人民日報全媒體新聞生產的先鋒隊和“輕騎兵”。

“激進型”。以澎湃新聞和封面新聞等為代表的“激進型”，步伐邁得較大，按照適應互聯網新媒體發展的需求，將內容、機構、平臺、人員和薪酬體系進行完全區別于傳統媒體運營方式的顛覆式改革。2014年7月，由東方早報整體轉型而來的“澎湃新聞”上線，按照傳播社交化、問答互動化、內容優質化以及資本市場化方式，從傳播到經營戰略全盤改革。同樣，華西都市報在“報紙+”改革戰略成效不顯著的情況下，在2016年推出全新互聯網產品——封面新聞客戶端，以技術邏輯為基底，用人工智能牽引媒體融合，實行內容和運營雙軌驅動，打造“智能+智慧+智庫”的智媒體平臺。

“改良型”。大多數傳統媒體的選擇，是介于這兩者之間的“改良型”。以湖南日報社為例，積極吸收央媒和兄弟省媒的融合經驗并因地制宜優化，采取以湖南日報與新湖南客戶端為融合主體，在機構、人員、薪酬上先一步實現合二為一，所屬的三湘都市報、華聲在線等子報子網子刊等，則以內容協同的方式逐步融入。這一模式可以說是“摸著石頭過河”，有的放矢，既不傷筋動骨又可積極作為。

“改良型”的湖南日報社，憑著“起步早，布局準，執行快”的先發優勢，在全國省級黨報的融合改革中走出了一條符合自身實際的新路子，至少在五個方面取得了長足發展和進步：發稿更迅速，移動優先深入人心；制作更高效，生產活力充分激發；創意更優質，傳播效果頻頻出彩；品類更豐富，創新活力不斷迸發；聯動更緊密，媒體矩陣初顯聲威。

實踐證明，融合沒有統一的模式，沒有優劣之分。無論是溫和型、激進型，還是改良型，只要能夠適應自身融合發展需要，能夠結合自身優勢專長釋放生產力，不斷增強傳播力、引導力、影響力和公信力，進而提升媒體效益，增強員工獲得感，就是好模式。就像鞋子合不合適，只有腳知道，“量體裁衣”，不盲目跟風，才是真正的融合之道。

省級媒體的融合發展既要看到成就和前景，也要發現融合過程中還存在和暗藏著一些不可忽視的現實問題。

一是融合發展失衡的難題。呈現出“頭部在崛起，腳部在夯實，腰部在淪陷”的不均衡發展現象。處于頭部的中央媒體借助新聞資源優勢牢牢占據主陣地，作為頭部的商業平臺等憑借技術優勢吸引了海量活躍用戶。處于腳部的縣級融媒體中心，靠著本地化和貼近性優勢，深耕本地服務領域，不斷夯實基層輿論陣地。而處于腰部的省級媒體，則面臨“新聞資源比不贏中央媒體、服務比不過縣級融媒體中心、技術比不贏頭部商業平臺”的窘境，各類新媒體平臺獲客成本和留客代價過高。

二是省級媒體自身在融合的深度上、廣度上尚有欠缺。在深度上，省級新媒體平臺互動性不足、垂直度不夠深入，新媒體營收比例不高等突出問題。在廣度上，處在融合外層的子報子刊由于入場較晚，很難融入整體融合發展的大格局。

全媒體傳播體系建設，本質上是要求我們順應“中央—省—市—縣”四級媒體一體化融合發展趨勢，針對近年來媒體融合發展的現實成就和融合過程中出現的新問題給出策略升級。通過轉型重構內容生態、經營業態，通過聯動融合打通各級媒體間的縱向串聯與橫向拓展鏈路，不斷拓展媒體融合發展的邊界和優化媒體融合的環境，進而塑造出主流輿論新格局。

2023年是全面貫徹落實黨的二十大精神的開局之年。對各級媒體來說，要融入建設全媒體傳播體系的大格局，“轉”比“融”更為迫切。更準確地說，“融”是手段，“轉”才是目的。通過轉型謀求更高質量的融合發展，也是對高質量發展時代主題的最好呼應。筆者結合湖南日報融合發展的實踐，談幾點關于省級報業轉型發展的思考。

轉觀念。俗話說，觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。轉觀念，作為推進媒體融合的第一步，現在恰恰成為扎實推進全媒體傳播體系建設的最大難題?！稗D觀念”看似很虛，實則疊加著一個個亟須解決的課題：在傳統媒體式微、新媒體平臺步步緊逼的情況下，如何生產有傳播力的精品，客戶端如何促活，流量如何變現？此前沒有走入各媒體集團融合核心圈的各類子媒，在錯失第一波融合風口的紅利之后，何時轉身，轉向何處？這些問題都需要盡快通過轉觀念找到答案。一個令人略覺尷尬的事實是，當一眾運動員還在摩拳擦掌的時候，“浙江宣傳”作為裁判員親自上場，一改宣傳管理部門的角色定位，憑借強大的話題設置能力和接地氣的文字表達風格迅速爆火，還順便出書實現了經濟效益。可見，在“轉觀念”的征途中，媒體和媒體人都應該盡快找到匹配自身的優勢定位，堅持深耕垂直賽道，努力生成個性化品牌，才有可能最終贏得全媒體傳播的主動權。

轉平臺?？v觀媒介傳播形態演變歷程，從印刷時代的紙媒到互聯網時代的PC端，再到移動互聯網時代的客戶端，原來一紙風行的文摘類和老人報類等各媒體集團的子報子刊，從高峰期的100多萬份發行量，斷崖式下降至幾萬份乃至幾千份，不是因為辦報質量出現了問題，而是傳播媒介的變化導致了用戶轉移。這種閱讀習慣變化驅使的用戶轉移是不可逆的，因此，時至今日還抱著“舊媒體”固守在舊陣地，是斷然沒有出路的。用戶在哪，我們就在哪。從這個層面理解，媒體融合發展可以說就是一個不斷推動主力軍全面挺進主戰場的過程。這個主戰場就是移動互聯網平臺，它不只是一個單純的資訊平臺，而應該是互聯網生態社區。它由“數據、用戶、服務”組成，通過“新聞+政務+服務”連接用戶，從而產生有效數據，反哺媒體融合發展。當前，建強用好自主可控的移動互聯網平臺已成為主流媒體扎實推進深度融合的共識。大部分媒體遇到的共性問題在于，自建平臺的資訊貼近性不夠、服務功能不足和產品互動性弱等問題所導致的用戶體驗一般。要讓主流媒體客戶端真正成為用戶喜歡用的平臺，關鍵不是形式上轉移發布陣地，而是要通過“內容產品化、產品服務化”的路徑，做足“數據、用戶、服務”的功夫，重建與用戶的關系。是否“以用戶為中心”生產內容和完善平臺服務功能，是否可與用戶進行有效互動交流乃至共同生產，是否能激發用戶使用時的共鳴和黏性，要成為“轉平臺”成敗的判斷尺度。媒體融合發展可以說就是一個不斷推動主力軍全面挺進主戰場的過程。

轉手法。在內容生產層面，傳統媒體融合轉型過程中最易出現不同渠道分發的同篇稿件在題材、手法、語態、形態都還是呈現出紙媒思維模式，新媒體平臺轉發紙媒稿件，還是強化報紙概念，甚至加上“頭版頭條”“要聞頭條”等字樣，而沒有從用戶角度思考，通過改變編排、整合圖文視頻等相關內容豐富表現形式。在市場營銷層面，還是側重于依靠廣告、發行等傳統手段，沒有從市場角度考慮，通過策劃引領延伸服務鏈條，增加新媒體手段實現營收質量齊升。要扎實推進媒體轉型發展，就需要內容生產轉方法、市場變現轉手段。從內容生產層面說，采編人員要加快形成適應移動互聯網需求的采編能力，打破內容形態的界限，充分利用人工智能、大數據等現代技術，以“內容+技術+美學”為導向，將海報、H5、數據新聞、短視頻、手繪、動畫、VR、AR等新媒體方式廣泛應用于內容生產。從市場營銷層面說，營銷人員要充分發揮媒體自身品牌、資源和人才優勢，增強全媒體資源應用和整合能力，為客戶提供一站式“傳統媒體背書、新媒體變現”的全媒體營銷服務。

轉機制。要建設輿論導向正確、傳播能力一流、媒體結構豐富、經營實力強大的新型主流媒體集團，機制創新就是這個過程中承擔核心作用的系統性工程。只有機制順了，才能吸引高端技術人才、新媒體運營人才等投身其間。要實現技術、活力、生產力的釋放以及媒體資源的優化整合，要充分發揮“位子、票子、本子（榮譽）”的正向激勵作用，建立一套適配全媒體傳播的優化激勵機制，引導采編隊伍以移動平臺為中心生產內容?！稗D機制”成功與否，年輕人的獲得感應該是最重要的標尺。有限的激勵資源，一定要精準投入到新媒體平臺建設發展的最前線，引導年輕人積極投身新媒體領域的探索與實踐。探索試行職務與職級分離管理模式，提升年輕人創業干事的機遇天花板；細化以新媒體為主導的考核考評辦法，夯實年輕人奉獻智慧的生活地平線。（楊丹系湖南日報社文體頻道副總監，蔣小康、周媛暉系湖南日報社機構融媒體中心編輯）

本文刊發于《傳媒》2023年16期

聲明：我們尊重“真實原創”，轉載僅供學習交流，旨在傳播有益信息，如有侵權，請聯系我們，謝謝！